Metade dos planos de mídia do mundo investe abaixo do necessário, e a mediana desse subinvestimento é de 50%. O número é do primeiro ROI Report da Nielsen, publicado em 2022, que também mediu o outro lado da conta: com o orçamento correto, o retorno sobre o investimento pode melhorar 50%. Ou seja, na maioria das empresas o problema não é que o marketing gasta demais. É que ninguém fez a conta.
Eu vi essa conta não ser feita centenas de vezes em 16 anos de planejamento estratégico, primeiro como Head de Estratégia na LOLA/TBWA, depois atendendo marcas como Samsung, Nivea, Banco do Brasil, Friboi e KFC. O padrão é sempre o mesmo, e ele não é falha de talento. É falha de método.
Neste guia, vou mostrar:
- por que orçamento como porcentagem das vendas inverte a lógica de causa e efeito
- como o método de objetivos e tarefas transforma meta de negócio em verba defensável
- o que é a Curva de Suficiência de Mídia e como ela muda o clima de uma reunião de conselho
- quanto do orçamento vai para marca e quanto vai para ativação, segundo a base do IPA
- o caso da campanha que vendeu tudo e ainda assim virou prejuízo
Por que definir orçamento de marketing como porcentagem das vendas é o pior método?
Definir orçamento de marketing como porcentagem das vendas inverte a relação de causa e efeito. A verba passa a ser consequência do resultado passado, quando ela deveria ser causa do resultado futuro.
O efeito prático é perverso. Vendas caem, a empresa corta marketing. É exatamente o momento em que deveria investir para recuperar. Vendas crescem, a empresa aumenta a verba, como se o crescimento tivesse vindo do nada e não do investimento feito seis meses antes.
O segundo método mais comum, paridade com a concorrência, tem um defeito ainda mais simples de enunciar: ele assume que o concorrente sabe quanto deveria gastar. Provavelmente não sabe. E mesmo que soubesse, não há razão para uma marca com 50 anos de história precisar da mesma porcentagem de faturamento que uma marca lançada no ano passado. Elas têm níveis de reconhecimento diferentes, portanto tarefas de comunicação diferentes, portanto custos diferentes.
O que é o método de objetivos e tarefas?
O método de objetivos e tarefas define o orçamento de marketing a partir da tarefa de comunicação necessária para atingir um objetivo de negócio específico, não a partir do faturamento passado. Philip Kotler e Kevin Lane Keller descrevem a sequência em Administração de Marketing: definir o objetivo, determinar as tarefas que precisam ser executadas para alcançá-lo, e estimar o custo dessas tarefas. A soma é o orçamento.
Na prática, isso significa três decisões em ordem.
Primeiro, o objetivo de negócio precisa ser numérico e datado: crescer 10% em faturamento, entrar em dois estados novos, elevar reconhecimento de marca de 30% para 45% em 12 meses. "Aumentar a presença digital" não é objetivo, é vontade.
Segundo, a tarefa de comunicação precisa ser traduzida em cobertura e frequência. Quantas pessoas do público-alvo precisam ver a mensagem, quantas vezes, em quanto tempo, para que a meta de negócio seja plausível.
Terceiro, essa tarefa recebe um preço. E é aqui que a conversa costuma travar, porque o preço quase sempre é maior do que a verba que o conselho já tinha decidido separar antes de qualquer conta ser feita.
O que é a Curva de Suficiência de Mídia?
A Curva de Suficiência de Mídia mostra que a relação entre verba e resultado não é linear: existe um ponto abaixo do qual o dinheiro simplesmente não gera impacto, e um ponto acima do qual cada real adicional compra menos resultado que o anterior. Essa curva é a ferramenta que eu uso para responder a pergunta que todo conselho faz e quase nenhuma agência responde com número: quanto é o suficiente?
A curva tem três fases, e cada uma exige uma decisão diferente.
| Fase | O que acontece com a verba | O que fazer |
|---|---|---|
| Subinvestimento | A frequência fica tão baixa que a mensagem não chega a formar memória. O dinheiro é gasto e o impacto não acontece | Aumentar até cruzar o limiar, ou não fazer a campanha |
| Ponto ótimo | Cada real gera o máximo de retorno possível. A campanha ganha tração, o público vê, lembra e compra | Sustentar e proteger essa faixa de corte |
| Saturação | O público já viu o anúncio muitas vezes. A curva vira platô, o custo por resultado sobe e o ganho incremental desaparece | Realocar o excedente para outro meio, outro público ou outro período |
A fase de subinvestimento é a mais comum e a mais mal compreendida, porque ela não parece desperdício. Parece economia. O ROI Report da Nielsen mediu justamente isso: metade dos planos de mídia analisados estava subinvestida, com mediana de 50%. Metade do mercado está gastando dinheiro numa faixa da curva onde ele não produz efeito, e chamando isso de contenção de custos.
Na prática, traçar a curva exige calibrar um mix de meios para aquele objetivo específico e simular cobertura e frequência em diferentes níveis de verba. O resultado não é uma opinião de agência. É um gráfico com um ponto marcado nele.
Como apresentar orçamento de marketing para o conselho executivo?
Apresentar orçamento de marketing para o conselho executivo funciona quando a conversa deixa de ser sobre pedido e passa a ser sobre cálculo. Toda vez que levei a Curva de Suficiência de Mídia para uma reunião de conselho, o clima da sala mudou no mesmo ponto: quando o gráfico apareceu.
Antes do gráfico, a frase que se ouve é "marketing está pedindo mais dinheiro de novo". Depois do gráfico, a frase é "este é o investimento necessário para entrar nesses dois estados e bater a meta de crescimento".
A diferença não é retórica. Executivo de conselho decide com número, e um número que mostra o ponto onde o retorno para de crescer é um número que ele reconhece, porque é a mesma lógica de qualquer outra decisão de capital que ele toma. Enquanto marketing apresenta intenção, o conselho responde com corte. Quando marketing apresenta curva, o conselho responde com decisão.
Quanto do orçamento vai para marca e quanto vai para ativação?
A proporção de referência é 60% para construção de marca e 40% para ativação de vendas no curto prazo. Les Binet e Peter Field chegaram a esse número em The Long and the Short of It, publicado pelo IPA em 2013, analisando cerca de 1.000 casos do IPA Databank ao longo de décadas.
Duas ressalvas que quase nunca acompanham a citação do 60/40. A primeira é que a proporção é uma média da base, não uma lei: maturidade de marca, frequência de compra da categoria e intensidade competitiva movem o ponto ideal. A segunda é que em contextos B2B os próprios autores revisaram a recomendação para algo próximo de 46% em marca e 54% em ativação, no trabalho que fizeram com o B2B Institute do LinkedIn em 2019.
O erro que eu vejo com mais frequência não é errar a proporção. É zerar o lado da marca quando a verba aperta, sob o argumento de que brand não vende neste mês. Não vende, e não deveria: marca não se constrói em 30 dias, se constrói em 12 ou 18 meses.
O ROI Report da Nielsen quantificou o custo de zerar esse lado: adicionar investimento de topo de funil a um plano que só tinha meio e fundo faz o ROI total crescer entre 13% e 70%. A faixa é larga porque depende da categoria, mas o sinal é inequívoco, e ele é sobre o plano inteiro, não sobre a campanha de branding isolada.
Eu vi essa conta de forma brutal no varejo farmacêutico. Quando a marca faz apenas hard sell, sem um fio condutor criativo que atravesse as campanhas, ela não vira marca. Vira ponto de venda. E ponto de venda o consumidor troca por outro na semana seguinte, se o preço do lado estiver melhor. Consistência criativa não é vaidade de agência: é o que impede que a única razão para escolher você seja desconto.
Case: a meta de crescer 10% que virou prejuízo de estoque
Contexto. Uma empresa de alimentos queria crescer 10% e expandir para dois estados novos. Objetivo legítimo e bem definido. O orçamento de marketing proposto para sustentar isso era igual ao do ano anterior, quando não havia expansão nenhuma no plano.
O que fizemos. A agência sentou com o time de marketing e mostrou a conta de cobertura e frequência mínima para os dois mercados novos. A resposta do conselho executivo veio rápido: "é muito caro, aperta aí". Começou o desgaste que eu já tinha visto em outras empresas: marketing tentando espremer o impossível, agência tentando provar que não dava, e ninguém falando a mesma língua. Um queria resultado, outro queria proteger caixa, o terceiro queria não ser responsabilizado por um milagre que não aconteceria.
Resultado. A campanha saiu e funcionou. O produto vendeu bem acima do previsto e o estoque acabou antes do fim do flight de mídia. O varejo pedia reposição, o consumidor procurava o produto na gôndola e não encontrava, o time de vendas se queimou com o canal, e o investimento em mídia continuou rodando para gerar demanda que a operação não podia atender. Uma campanha bem-sucedida em todos os indicadores de comunicação terminou como prejuízo de negócio.
O aprendizado não é sobre marketing nem sobre agência. É que ninguém tinha sentado junto antes de separar o dinheiro.
Por que supply, vendas e marketing precisam sentar antes do orçamento ser aprovado?
Supply, vendas e marketing precisam sentar antes do orçamento ser aprovado porque a ambição de crescimento é uma restrição compartilhada, e cada área conhece um pedaço diferente do teto real da empresa. Quando o conselho decide a verba olhando só histórico e percentual de faturamento, ele está decidindo com um terço da informação.
A conversa muda quando as três perguntas são feitas na mesma mesa, antes de qualquer valor sair do caixa:
| Área | Pergunta obrigatória | O que a resposta revela |
|---|---|---|
| Supply | Consegue produzir esse volume adicional durante todo o período da campanha, e não só no pico? | O teto físico da meta de crescimento |
| Vendas | Consegue distribuir e sustentar presença nos novos mercados no prazo do plano? | O teto de execução comercial |
| Marketing | Consegue gerar demanda suficiente com a verba proposta, na cobertura e frequência necessárias? | O teto de comunicação, que é o único que a verba resolve |
Se qualquer uma das três respostas for não, a empresa descobre agora, com o plano no papel, e não com a campanha no ar e o produto esgotado. Essa reunião custa duas horas. A alternativa custou, no caso acima, uma campanha inteira.
E um pedido direto ao conselho: acreditem nos números que as três áreas apresentam. Meta sonhada sem lastro operacional não é ambição, é transferência de responsabilidade.
Perguntas frequentes
Qual é o método correto para definir orçamento de marketing?
O método de objetivos e tarefas é o mais defensável: parte do objetivo de negócio, traduz esse objetivo em tarefa de comunicação (cobertura e frequência necessárias) e precifica essa tarefa. Kotler e Keller o descrevem em Administração de Marketing. Ele substitui os dois métodos mais comuns e mais frágeis, porcentagem das vendas e paridade com a concorrência.
Quanto uma empresa deve investir em marketing?
Não existe percentual universal de faturamento. O valor correto é o custo da tarefa de comunicação necessária para atingir o objetivo declarado, verificado contra a Curva de Suficiência de Mídia para garantir que a verba cruze o limiar de impacto sem entrar na faixa de saturação. O ROI Report da Nielsen de 2022 mediu que 50% dos planos de mídia estão subinvestidos, com mediana de 50%, o que indica que o erro mais comum é gastar de menos, não de mais.
O que significa a regra 60/40 no marketing?
A regra 60/40 recomenda destinar 60% do orçamento à construção de marca no longo prazo e 40% à ativação de vendas no curto prazo. Ela vem de The Long and the Short of It, de Les Binet e Peter Field, publicado pelo IPA em 2013 com base em cerca de 1.000 casos do IPA Databank. Para contextos B2B, os autores revisaram a proporção para perto de 46% em marca e 54% em ativação.
O que é a Curva de Suficiência de Mídia?
A Curva de Suficiência de Mídia é a representação do retorno de uma campanha em função da verba investida, dividida em três fases: subinvestimento (a frequência é baixa demais para gerar impacto), ponto ótimo (retorno máximo por real investido) e saturação (o público satura e o custo por resultado sobe). Ela serve para responder com número a pergunta "quanto é o suficiente".
Cortar marketing em época de crise faz sentido?
Cortar marketing quando as vendas caem inverte a lógica de causa e efeito, porque trata a verba como consequência do resultado passado em vez de causa do resultado futuro. O risco maior é o corte empurrar o plano para a faixa de subinvestimento da curva, onde o dinheiro que continua sendo gasto deixa de produzir efeito mensurável. Nesse cenário, a empresa não economiza: ela paga para não aparecer.
Por que uma campanha bem-sucedida pode gerar prejuízo?
Uma campanha bem-sucedida gera prejuízo quando a demanda criada excede a capacidade de supply e distribuição. O investimento em mídia continua rodando, o consumidor procura o produto e não encontra, e o desgaste recai sobre o canal e o time de vendas. É por isso que a ambição de crescimento precisa passar por supply, vendas e marketing na mesma mesa, antes da aprovação do orçamento.
Conclusão
Orçamento de marketing correto não é o maior nem o menor: é o que corresponde à tarefa que a meta de negócio exige, verificado contra a curva que mostra onde o dinheiro para de produzir efeito, dividido entre marca e ativação numa proporção que a base do IPA já testou em mil casos, e validado por supply e vendas antes de sair do caixa. Nenhuma dessas quatro etapas depende de tecnologia nova. Elas dependem de as três áreas conversarem antes, e não depois, de a verba estar decidida.
Se você trabalha com marketing, comunicação ou estratégia e quer estruturar essa conversa dentro da sua empresa, me conte nos comentários qual das quatro etapas trava mais na sua operação hoje. Costumo usar essas respostas para pautar os próximos textos.